優れた経営戦略を策定するには、外部環境(顧客のニーズや他社の施策など)だけでなく、自社の強みを把握しておく必要があります。
今回ご紹介するVRIO分析は、自社の経営資源が強みとなるか否か、どのくらいの競争優位性を持つのかを分析するフレームワークです。
VRIO分析を活用すれば、コアコンピタンス(他社と比べて圧倒的な競争優位性を持つ能力)を最大限活かした経営戦略を策定できます。
今回の記事では、そんなVRIO分析のやり方や、分析結果を活かして競争優位性を高める方法などを解説します。
マクドナルドやユニクロといった有名企業を実際に分析した事例もご紹介しますので、経営戦略の策定に携わる方はぜひ参考にしてください。
VRIO分析とは？
まず初めに、VRIO分析について最低限知っておくべき知識をご紹介します。
VRIO分析の意味・読み方
VRIO分析とは、アメリカの著名な経営学者であるジェイ・B・バーニー教授が発表したフレームワークです。読み方は「ブリオ分析」となります。
VRIO分析は、企業内部にある経営資源を重視する考え方「リソース・ベースド・ビュー」に基づいて、経営戦略を策定する際に役立つツールとして有名です。
そんなVRIO分析では、下記4つの視点から経営資源を分析することで、分析対象となる経営資源がどのくらいの競争優位性を持っているかを分析できます。
・希少性(Rarity)
・模倣困難性(Imitability)
・組織(Organization)
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VRIO分析の全体像
VRIO分析では、「経済的価値(Value)」、「希少性(Rarity)」、「模倣困難性(Imitability)」、「組織(Organization)」という4つの要素で経営資源が持つ強みの度合いを分析します。
4つの要素は、それぞれ以下の意味を持ちます。
経済的価値(Value)
VRIO分析における経済的価値とは、「生み出す付加価値の大きさ」や「外部にある機会を掴み取る能力」、「外部からもたらされる脅威による損失を最小限に抑える能力」を表します。
単純に取得にかかった費用や金銭的な価値を表すわけではないので注意しましょう。
多くの付加価値を生み出したり、外部にある機会をつかむ能力や脅威による損失を最小限に抑える能力が高かったりすれば、その経営資源は経済的価値を持っていると判断できます。
たとえば旅館が「外国人観光客の増加」という機会を活かす上で、「英語を話せる従業員」という経営資源は非常に役立つため、経済的価値があると言えます。
希少性(Rarity)
VRIO分析における希少性とは、市場における珍しさ(競合他社の保有度合い)を意味します。
保有する競合他社の数が少ないほど、その経営資源の希少性は高いと判断できます。
前述した例だと、近隣の旅館・ホテルに「英語を話せる従業員」がほとんどいなければ、希少性が高い経営資源であると言えます。
模倣困難性(Imitability)
VRIO分析における模倣困難性とは、分析対象となる経営資源を取得する際にかかる費用や時間の多さです。
取得するのに多大な費用や時間を要する経営資源ほど、模倣困難性(取得難易度)は高いと判断できます。
模倣困難性を高める要因には、下記の4種類があります。
・因果関係の不明性：競争優位性が形成された要因が不明である
・社会的複雑性：経営資源が顧客や取引先からの信頼や技術の進歩など、社会的な要因によって生み出されたものである
・特許：特許権や商標権によって、経営資源が保護されている
たとえば、英語力は留学や学習である程度身に付きやすいため、「英語力を話せる従業員」という経営資源は模倣困難性が低いと言えます。
一方で企業が長年試行錯誤して編み出した特許技術は、法律で守られている上に「独自の歴史的条件」も満たしているため、模倣困難性が高いと判断できます。
組織(Organization)
VRIO分析における組織とは、組織が経営資源を最大限活用する能力を意味します。
具体的には、従業員間の協力体制やリソースの豊富さ、労働環境の整備などによって、組織による経営資源の活用能力は変わってきます。
たとえ経済的価値や希少性、模倣困難性を持つ経営資源があっても、組織全体でその経営資源を有効的に活用できない場合には、競争優位性の獲得は困難となります。
たとえば、経済的価値や希少性、模倣困難性が高い特許技術を持っていても、人手不足により技術を活用したビジネスに注力できなければ、競争優位性の獲得には至らないでしょう。
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VRIO分析を行うとどんなメリットがあるの？
VRIO分析を実施すれば、以下3つのメリットを得られます。
競争優位性の源泉(コアコンピタンス)を特定できる
VRIO分析で得られる1つ目のメリットは、競争優位性の源泉(コアコンピタンス)を特定できる点です。
コアコンピタンスとは、他社が容易に真似できない自社独自の能力であり、持続的な競争優位性の源泉となる能力を意味します。
コアコンピタンスとみなすには、下記3つの要件を満たす必要があります。
・顧客にとっての価値を生み出す
・他社が容易に模倣できない
上記3つの要件は抽象的であるため、これだけで自社の経営資源がコアコンピタンスとなり得るかを判断するのは難しいです。
一方でVRIO分析を使えば、4つの項目から段階的に経営資源の優位性を分析するため、より的確にコアコンピタンスを特定できます。
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経営戦略の策定や経営改善に役立つ
VRIO分析の結果は、経営戦略の策定や経営改善に役立てることが可能です。
たとえばVRIO分析で自社のコアコンピタンスを明確化すれば、より強みを活かした経営戦略を策定できるでしょう。
また、VRIO分析では自社の経営資源における弱みも明らかになるため、ピンポイントで弱みを克服する形で経営改善を行えます。
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より精度の高い3C分析やファイブフォース分析、SWOT分析を行える
VRIO分析と3C分析やSWOT分析といったフレームワークを併用すれば、より分析の精度を高めることが可能です。
例えば3C分析やファイブフォース分析では、自社の分析項目としてVRIO分析の結果を活用できます。
またSWOT分析では、VRIO分析の結果を使うことで、より詳細に強み(Strength)を定義できるでしょう。
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VRIO分析のやり方・手順
次に、VRIO分析のやり方を手順に沿って解説します。
一般的にVRIO分析では、下記の流れて分析を進めていきます。
簡単にいうと、「経済的価値(Value)」→「希少性(Rarity)」→「模倣困難性(Imitability)」→「組織(Organization)」という流れでVRIO分析を進めます。
それぞれの質問にYesかNoかで答えることで、その経営資源が持つ強み(競争優位性)の度合いを4つの段階で評価します。
基本的にはYesの数が多いほど、競争優位性が高い経営資源であると言えます。
ここからは、VRIO分析のやり方をくわしく確認してみましょう。
手順1：分析する経営資源の決定
はじめに、分析対象とする経営資源を決定します。
基本的には、どの程度の競争優位性を有しているかを確認したい経営資源を分析します。
もしくは、現時点で収益をあげている事業において、もっともコアとなっている経営資源を分析するのも良いでしょう。
手順2：経済的価値(Value)の評価
分析対象とする経営資源を決めたら、いよいよVRIO分析を開始します。
まずは、経済的価値(Value)がどのくらいあるかを評価します。
「その経営資源で外部のチャンス(機会)や脅威に対処できるか」、「事業として成立するだけの付加価値を生み出すか」という問いを立てて、YesかNoを判定します。
Yesの場合は手順3に進み、Noの場合はこの時点でVRIO分析を終了します。
経済的価値がない場合、その経営資源は自社にとって弱みであり、競争劣位の状態(競合他社に勝てない状態)にあります。
なお機会や脅威に対処するかどうかを判断するには、外部の環境(顧客や市場、政治、経済など)を熟知しておく必要があります。
ファイブフォース分析やPEST分析を実施した上で、外部の機会や脅威を洗い出しましょう。
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手順3：希少性(Rarity)の評価
経営資源に経済的価値があると分かったら、次に希少性(Rarity)の程度を分析します。
「その経営資源をどのくらいの数の競合他社が保有しているか」という問いを立てて、希少性の有無を判断します。
Yesの場合は手順4に進み、Noの場合はVRIO分析を終えましょう。
この時点でNoとなった場合、その経営資源は競合他社と同程度の強みである(競争均衡の状態にある)となります。
希少性の評価を行うにあたっては、競合分析を徹底的に実施することが大切です。
手順4：模倣困難性(Imitability)の評価
希少性があると判断された経営資源に関して、次は模倣困難性(Imitability)の程度を評価します。
「その経営資源を獲得するのに、他社は多大な費用や時間をかける必要があるか？」という問いを立てて、YesかNoかを答えましょう。
Yesであれば手順5に進み、NoであればVRIO分析をストップします。
この時点でNoとなった経営資源は、短期的には「他社にはない自社独自の強み(コアコンピタンス)」であると判断できます。
言い換えると、一時的には他社に対する競争優位性となるわけです。
多大な費用や時間がかかるかどうかに関しては、前述した模倣困難性の4要素を満たすかどうかを確認しましょう。
4つの要素を満たしていれば、その経営資源は模倣困難性が高く、取得に多大な費用や時間がかかると言えます。
手順5：組織(Organization)の評価
最後に、経営資源を有する組織(会社)に関する評価を実施します。
「その経営資源を有効活用できる能力や体制を有する組織かどうか」という問いを立てて、YesかNoのどちらかを答えます。
Yesの場合、その経営資源は長期的に「自社独自の強み(コアコンピタンス)」となりえるものだと判断できます。
言い換えると、その経営資源を保有していることで、長期的に競争優位性を確立できるわけです。
一方でNoの場合、その経営資源は「短期的なコアコンピタンス」または「弱み」であると判断します。
短期的なコアコンピタンスと弱みのどちらに分類されるかは、組織が経営資源を有効活用できる度合いによって変わります。
たとえば、まったくその経営資源を活用できるだけの能力や体制が備わっていなければ、保有している意味がないため「弱み」となります。
一方である程度は活用できているものの、最大限良さを発揮できていない場合には「短期的なコアコンピタンス」となるでしょう。
VRIO分析の結果を活かして競争優位性を高める方法
ただ単に分析して終わりでは、VRIO分析を実施する意味はありません。
VRIO分析を実施したら、その結果をビジネスに何かしらの形で活用することが重要です。
この章では、VRIO分析の結果から分かることや、結果を基に競争優位性を高める方法を解説します。
競争劣位にある場合
VRIO分析で競争劣位と判定された経営資源は、自社の事業にとって弱みです。
競合他社との競争に負ける要因であるため、早急に対策を講じなくてはいけません。
たとえば営業力が競争劣位ならば、OJTやセミナーなどで社員一人ひとりの営業力を向上させる必要があるでしょう。
また、場合によってはそのビジネスに役立つ経営資源を新たに取得する必要も出てきます。
たとえば営業力だけでは成り立たないビジネスならば、付加価値の創出につながる別の経営資源(最新のITツールや技術力など)を取得するのが最善策です。
競争均衡にある場合
競争均衡にある経営資源は、自社事業にとって強みと言えます。
ただしコアコンピタンスと呼べるほどの競争優位性は持っていないため、希少性を高める工夫を行わないといずれ競争劣位の状態に陥るリスクがあります。
たとえば、英語を話せる従業員は強みと言えるものの、英語を話せる従業員を抱える会社は世の中にたくさんあるため、この強みだけで競争優位性を確立するのは困難です。
むしろ、他の会社がプラスアルファで別の強みを持つことで、競合他社との競争に負けるおそれがあります。
競争優位性を確立するには、分析した経営資源の希少性を高めるか、もしくは希少性が高い経営資源を別に持つ必要があります。
たとえばOJTやセミナー、新規プロジェクトなどを通じて、英語を話せる従業員にマーケティング力や営業力などのスキルを追加で取得してもらえれば、経営資源としての希少性は高まるでしょう。
一時的な競争優位にある場合
一時的な競争優位性を有する経営資源は、自社にとってコアコンピタンスと呼べるほどの強みです。
ただし競合他社に模倣されるリスクが高いため、あくまでコアコンピタンスが持つ優位性は短期的なものとなります。
例えば、あらゆる商品に応用できる金属加工技術を新しく開発したとしましょう。
経済的価値はもちろん、まだ誰も持っていないため希少性も高い経営資源です。
しかし、その金属加工技術が一目見て簡単に真似できるものである場合、後々他社に同じ技術を模倣され、自社の競争優位性が失われてしまう可能性があります。
要するに、珍しい経営資源でも簡単に真似できてしまう場合は、あまり長くは競争優位性を維持できない可能性が高いのです。
経営資源が持つ競争優位性を長期的なものとするには、模倣困難性を高める必要があります。
前述の例だと、特許権を取得して他社からの模倣を防いだり、より模倣しにくい技術に改良するなどの施策が有効でしょう。
組織が原因で持続的な競争優位を確立できない場合
たとえ「経済的価値」、「希少性」、「模倣困難性」が高くても、その経営資源を最大限活用できる組織でないと、一時的な競争優位や競争均衡、競争劣位の状態におちいります。
たとえば社員同士の協力体制が不十分であることが原因で、経営資源を有効活用できていない会社は、長期的な競争優位性は確立できません。
競争優位性を持続的なものとするには、経営資源を最大限活用できるような組織づくりに注力することが重要です。
具体的に行うべき施策はケースバイケースです。
自社の業務プロセスや経営方針などを振り返り、経営資源を最大限活用できていない原因を究明しましょう。
そして原因を一つひとつ解決し、組織全体で経営資源の持つ強みを最大限発揮できるようになるのが理想です。
持続的な競争優位にある場合
持続的な競争優位性を持つ経営資源は、長期にわたって恩恵をもたらすコアコンピタンスです。
その状態を維持していれば、安定的に市場で十分な収益やシェアを確保できる可能性が高いです。
ただし外部環境の変化などで、持続的な競争優位性が失われるリスクはなきにしもあらずです。
定期的にVRIO分析を実施し、競争優位性が失われていないかを確認しつづけることが重要です。
VRIO分析の具体例
VRIO分析のやり方を理解するには、実際に有名な企業に当てはめるのがおすすめです。
この章では、「マクドナルド」と「ユニクロ」についてVRIO分析の結果をご紹介します。
マクドナルド
次に、マクドナルドのVRIO分析です。
今回は理解しやすいように、「マクドナルド」というブランド全体を一つの経営資源と見立ててみましょう。
VRIO分析の結果は以下のとおりです。
| 評価する要素 | 評価結果 | 評価理由 |
| 経済的価値(Value) | Yes | 圧倒的な知名度と人気で多くの顧客を獲得している |
| 希少性(Rarity) | Yes | マクドナルドに並ぶレベルの歴史や知名度、人気を持つハンバーガーチェーンはほとんど存在しない |
| 模倣困難性(Imitability) | Yes | 同レベルの知名度や人気を獲得するには時間や労力がかかる |
| 組織(Organization) | Yes | 「安くて美味しい」というブランドイメージに合うハンバーガーを各店舗で提供できている |
マクドナルドが圧倒的な知名度や人気を誇っていることを考えると、経済的価値や希少性、模倣困難性が高いことは言うまでもありません。
また、いつでも・どこでも同じ品質のハンバーガーを提供できる組織力もあるため、マクドナルドのブランド力は持続的な競争優位性を持つと判断できます。
ユニクロ
ユニクロの持つ「SPA」というビジネスモデルを経営資源とした場合、以下のようにVRIO分析を行えます。
| 評価する要素 | 評価結果 | 評価理由 |
| 経済的価値(Value) | Yes | 低価格・高品質の商品を生産できる |
| 希少性(Rarity) | Yes | 企画から販売までを自社で一貫して行うアパレル企業は少ない |
| 模倣困難性(Imitability) | Yes | 導入に多大な初期費用や人員を要するため模倣しにくい |
| 組織(Organization) | Yes | マーケティングや素材開発、デザイナーなどが密接にコミュニケーションをとっている |
VRIO分析の結果から分かる通り、ユニクロのSPAというビジネスモデルは強力なコアコンピタンスであると言えます。
だからこそ、競争の激しいアパレル業界において、長年圧倒的な業績を残し続けてきたのです。
参考：ユニクロのビジネスモデル FAST RETAILING
VRIO分析を実施する際に役立つテンプレート
上記でお伝えしてきた通り、VRIO分析は経営資源の持つ競争優位性を分析する上で非常に役立つ手法です。
ただし、未経験の方にとってVRIO分析を完璧に使いこなすのは困難です。
未経験の方におすすめなのが、テンプレートを活用してVRIO分析を行う方法です。
VRIO分析のテンプレートとは、VRIO分析で役立つチェックシートみたいなものです。
シートに書いている項目を埋めるだけで、誰でも簡単にVRIO分析を実施できます。
インターネット上で「VRIO分析 テンプレート」と調べていただくと、実務でも役立つテンプレートをたくさん見つけることができます。
今回は様々あるVRIO分析のテンプレートの中から、 「ferret」さんが公開している無料テンプレートをご紹介します。
こちらのテンプレートは、4つの評価項目ごとに「ABCの3段階評価」と「評価した理由」を記載できるシート形式になっています。
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VRIO分析のテンプレートです。…
VRIO分析のまとめ
今回はVRIO分析について、使い方やメリットなどを解説しました。
VRIO分析では、自社の経営資源がどの程度の競争優位性を持っているかを分析できます。
今回ご紹介したVRIO分析は、経営戦略を考える上で特に重要な「競争戦略」を考える上で役立つ分析手法です。
経営戦略を策定する際には、今回お伝えしたVRIO分析以外にも、さまざまなフレームワークがあります。
他のフレームワークについても知りたい方は、以下の記事を参考にしてみてください！
経営戦略は大きく分けて、経営資源の配分や事業領域の決定などを行う「企業戦略(成長戦略)」と事業ごとに競争に打ち勝つための戦略を考える「事業戦略(競争戦略)」に分けられます。企業戦略にせよ事業戦略にせよ抽象的なので、決めようと思っても「ど[…]